CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROGEPI

Marcos Afonso Marciano de Oliveira
AFRE – DFT BH/Correios

Marcelo Leite, no caderno “Mais”, publicado pelo jornal “Folha de São Paulo” no dia 14 de março de 2010, relata um caso, retirado do livro The Checklist – How to Get Things Right, escrito pelo médico Atul Gawande, sobre David Lee Roth, vocalista da banda de rock Van Halen. O roqueiro exige dos promotores de seus concertos que estes disponham no fundo do palco uma tigela com M&M's de todas as cores, exceto os de cor marrom. A existência de um só M&M marrom é motivo de cancelamento do contrato do show. Na verdade, o que parece ser uma excentricidade do roqueiro é apenas um estratagema. Seu propósito é o de mostrar a seus promotores que eles devem ser muito mais meticulosos na lida com as ações necessárias para que o show funcione a contento, que promovam cuidadosamente uma checagem nos itens básicos de uma lista de verificação, que neste caso específico envolve a conferência do funcionamento perfeito dos amplificadores, som, luz, imagem, palco, eletricidade, etc.

Atul é apaixonado com a tal lista de verificação de procedimentos e em seu livro cita também o caso do pouso impecável do vôo 1549 da US Airways, no rio Hudson em 14 de janeiro de 2009, que para ele não resultou tanto do heroísmo do piloto comandante Chesley Sullenberg III, mas da realização estrita dos procedimentos nas listas do Airbus-320 para vôo sem motores e pouso na água. Vê-se que Atul é meticuloso e obcecado com eficiência e com a ideia das listas de verificação de procedimentos. O checklist é realmente uma ferramenta muito interessante que pode ajudar na organização das atividades, poupando tempo e evitando erros e falhas. Atul fez uma lista para centros cirúrgicos do mundo composta de 19 itens e a partir da aplicação da lista as complicações pós-operatórias e as mortes apresentaram uma queda de 36% e 47%, respectivamente. Segundo o autor o método, por trabalhar com listas que são o supra-sumo da brevidade e da objetividade, tem apresentado bons resultados.

Dizem que, há muito tempo, o Marechal Rondon quando desbravava o sertão brasileiro, implantando linhas telegráficas, abrindo veredas, mapeando terrenos, criou a chamada “teoria do estímulo ao esforço e à cooperação”. Segundo o seu método sempre que dez caboclos não eram suficientes para levantar um tronco de árvore e colocá-lo no buraco do poste, ele tirava um e dizia aos nove restantes que tentassem de novo. Nunca precisou tirar o segundo. Eis um método que hoje em dia seria altamente questionável, mas na ocasião parece que funcionava, pois segundo o próprio criador da idéia nunca precisou tirar mais um.

Os casos acima citados querem apenas mostrar que teorias e métodos de estímulo ao esforço, à cooperação e à eficiência no trabalho sempre existiram e sempre existirão. No momento, surge no nosso meio laboral, “novo” método de estímulo ao esforço, à cooperação e à eficiência, mas que ao revés conseguiu estimular apenas a discórdia.

O método, nomeado de PROGEPI, não foi bem recebido pela classe fiscal, que antes de enxergá-lo como um instrumento que tem o objetivo de estimular a cooperação e a eficiência no trabalho fiscal, viu nele o forte objetivo de controle sistematizado da atividade fiscal. Além disso, reclama-se que venderam a idéia de um projeto que seria oriundo de “acordo de trabalho” e o que surgiu foi seu avatar oriundo de posições unilaterais da Administração. A classe fiscal se sentiu intimidada ao ver no projeto uma carga de ameaça e coação contra o auditor fiscal e percebeu um iminente engessamento do trabalho fiscal, uma vez que o sistema parte de critérios subjetivos de avaliação que retiram do fiscal a possibilidade de avaliar o que é importante e o que não é importante para o controle fiscal que está exercendo em determinada empresa ou setor.

O PROGEPI criou um sistema de pontuação das atividades desenvolvidas pela fiscalização e vinculou os seus resultados ao mecanismo de remuneração do corpo fiscal. Este é exatamente o lado negativo no sistema de controle PROGEPI, pois todas as vezes que se procura trabalhar com processos de decisão e definição de parâmetros para uma especificação completa de atividades ou tarefas, inexoravelmente despontam inumeráveis situações de injustiça. Mas, se a Administração acredita realmente nesta parametrização e levar adiante a idéia do PROGEPI com certeza se defrontará com outro tipo de problema, qual seja: o comportamento mais do que natural daqueles que estão sujeitos a sistemas de controle de se adaptar aos seus dispositivos. Assim, se a tabela de pontuação pesa mais na quantidade esquece-se a qualidade, se pesa mais na atividade esquece-se dos resultados. Isto sem levar em conta o fato de que pode ocorrer, como outrora já ocorreu, que a tabela de pontuação, por circunstâncias do próprio sistema, acabe em determinadas situações por prejudicar o bom fiscal. Todos se lembram do que acontecia quando a avaliação da GEPI levava em consideração o valor da autuação. O que faziam alguns fiscais que ao final do trimestre, já estando com os pontos estourados, fizesse uma autuação vultosa? Quantos deixariam para emitir o Auto de Infração no início do próximo trimestre?

Os fiscais mais antigos da SEF se lembram de um projeto que foi totalmente renegado pela classe fiscal, o Adicional Variável de Produção Fiscal – AVPF, implantado através do Decreto 34.857 de 30 de julho de 1993 e que vigeu no período de 1993 a 1995. Um determinado valor financeiro era rateado entre os fiscais de acordo com a produção individual. Obviamente o trabalho em equipe foi para o ralo e o individualismo exacerbou-se às raias do absurdo. Foi um sistema que, por estar baseado em premissas equivocadas, deixou muitas mágoas e muitas injustiças para trás. O malfadado projeto apenas conseguiu perdurar por tanto tempo porque a Administração sempre vinha com o argumento vazio de que o projeto tinha sido implantado a título de experiência e que paulatinamente as distorções seriam corrigidas. Enquanto isso o gerente deixou de ser um agente operacionalizador dos objetivos da administração para ser um mero ajustador dos problemas gerados pelo AVPF. A Administração não queria reconhecer que o projeto estava completamente equivocado em seus princípios e fundamentos e, portanto, não sujeito nem mesmo a correções. Assim, à Administração só cabia reconhecer que se tratava de um projeto com erro de concepção, com equívoco estrutural, e a única solução era reconhecer o erro e abolir a idéia como um todo. Obviamente isto não aconteceu. Foi preciso a alternância de poder e nova administração para que o projeto AVPV fosse definitivamente suprimido.

A ideia de se criar um sistema com a finalidade de controlar o trabalho fiscal é desnecessária e antipática à classe, diante do padrão de comportamento profissional na SEF/MG, que sempre foi o elevado grau de profissionalismo e a capacidade profissional dos funcionários fiscais. Algumas das idéias de controle estabelecidas no PROGEPI, para se chegar à pontuação das tarefas executadas, chegam a ser grotescas, como os tais ponderadores, fatores extrínsecos, pontuação intrínseca, tempo médio, fator alheio, ajustes da chefia.
Soa também risível o fato de que a administração da SEF acredita que está trabalhando na intensificação da participação do corpo gerencial, no estímulo ao trabalho em equipe, no reconhecimento ao servidor, no clima organizacional, no estímulo à cultura gerencial e à melhoria da comunicação interna. Vejam abaixo trecho da mensagem do senhor Subsecretário da Receita Estadual na apresentação do PAFE 2010:

Todavia, ao contrário do AVPF, o PROGEPI não tem sérios problemas estruturais e poderia até ser visto como uma ótima ferramenta gerencial para a administração da SEF e para a classe fiscal, caso tivesse sido concebido com um enfoque completamente diferente daquele a que veio. O PROGEPI pode se voltar, por exemplo, para se tornar um Sistema de Informações Gerenciais e, neste caso, o seu enfoque deixa de ser o controle fiscal e passa a ser o controle da informação. Este controle pode permitir a construção de um histórico das atividades fiscais; pode servir como ferramenta que permita ao funcionário fiscal planejar as suas ações em face das atividades concluídas por outros auditores; pode permitir ao coordenador de atividades, seja ele delegado fiscal ou não, oferecer ao seu grupo um apanhado de informações pertinentes ao modus operandi de determinados contribuintes ou de determinado setor; pode ainda servir como ferramenta de informática, ao permitir em rede o acesso concomitante às decisões judiciais em matéria tributária, orientando e corrigindo a atividade fiscal e minimizando os riscos de sucumbência; se bem utilizado pode servir como instrumento à disposição da SUFIS para fins de correções das variações, dos desvios e dos erros detectados e pode ainda servir como instrumento do coordenador de atividades fiscais, seja ele delegado fiscal ou não, para orientar àqueles auditores que se distanciaram do costumeiro profissionalismo, seja por desmotivação ou mesmo por desídia, para que este gerente haja de imediato motivando e/ou corrigindo os rumos.

Aliás, é importante lembrar que num projeto de planejamento, a etapa de correção dos rumos é de suma importância e antecede qualquer preocupação com a avaliação da produção individual. A administração com os dados e informações inseridos no sistema de controle e acompanhamento das ações desenvolvidas passaria a ter condições de análise e avaliação dos resultados alcançados podendo cotejá-los com os resultados pretendidos. De posse destas informações a Administração conseguiria detectar os problemas na quantidade ou na qualidade do trabalho fiscal, a nível individual ou das Administrações Fazendárias, das Delegacias Fiscais ou das Superintendências Regionais. Após a detecção dos problemas as ações corretivas necessárias poderiam se dar, por exemplo, através de alterações nos “Acordos de Trabalho”. Na concepção equivocada imposta pela Administração é exatamente esta etapa do planejamento fiscal que está sendo “queimada”.

Por tudo isto a classe, quase que de forma unânime, considera como equívocos fundamentais no modelo a pontuação das atividades e a sua vinculação ao mecanismo de remuneração do corpo fiscal. Enquanto aquele transforma o funcionário fiscal em um tarefeiro, este anula a excelência do instrumento. Portanto, não é conveniente e tampouco oportuna a utilização do PROGEPI como instrumento avaliador do trabalho fiscal para fins de corte salarial. O PROGEPI, no formato acima sugerido, à medida que passar a fornecer informações preciosas sobre o trabalho fiscal desenvolvido, servirá naturalmente como um instrumento a mais que o gerente terá às suas mãos, para proceder à avaliação do corpo fiscal.

Evidente, portanto, para o aprimoramento do PROGEPI, que se elimine a pontuação de atividades via sistema. Do contrário, a instituição nunca poderá formar gerentes sérios, pois, descompromissados e desnecessários se farão. Na forma como o PROGEPI foi concebido quem avalia é o sistema e ao gerente cabem apenas os ajustes, portanto, não há gerência de fato. O gerente deixa de ser um agente operacionalizador dos objetivos da administração para ser um mero ajustador de ponderadores, fatores extrínsecos, pontuação intrínseca, tempo médio e fatores alheios. E não pode a administração esperar que a automatização gerencie a fiscalização. A capacidade de avaliar é uma das habilidades indispensáveis ao cargo de gerente. Assim, no aspecto avaliação para fins de GEPI, a Alta Administração não deve assumir o papel dos gerentes na estrutura hierárquica da instituição, ao contrário, deve permitir ao gerente imediato o exercício efetivo do seu papel, não como um capataz, mas como um coordenador das atividades fiscais que recebe acréscimo salarial para ser gerente e que por isso não pode se omitir da tarefa de controlar e avaliar seus funcionários pessoalmente. Gerenciar sem se envolver é abdicar da responsabilidade.

Nos últimos oito anos a SEF/MG ficou convivendo com um ambiente institucional muito tenso. As medidas que foram implementadas neste período relativas ao fim dos qüinqüênios, trintenários e apostilamento, criação do prêmio e conta reserva apenas para fiscais em atividade, fechamento dos Postos Fiscais, posicionamento na carreira, promoção por escolaridade, levaram a classe fiscal a um quadro muito grave de insatisfação. Com a implantação do PROGEPI, a Administração da SEF conseguiu apenas dar continuidade a este sentimento de insegurança da classe fiscal.

Apesar disso, a classe é valente e sua força se sustenta nela própria. O elevado grau de profissionalismo e a capacidade profissional dos funcionários fiscais de Minas Gerais induzem a classe a uma vigília permanente. É da natureza da classe fiscal não aceitar ser negligenciada, subjugada ou excluída.

Finalmente, ressalte-se, que a posição assumida pela classe fiscal ou que deva ser assumida, não se trata de incompreensão, não se trata de uma crispação que advém de um problema casual ou transitório, mas de um modo de gestão caracterizado por uma série de medidas que não obtiveram aprovação. Frise-se que toda intenção deve ser analisada porque é importante para a avaliação do valor moral de determinada ação, pois o que interessa para determinar o sentido de qualquer coisa é a intenção que a anima. O que virá a seguir, depois do fim dos quinquênios, fim dos trintenários, fim do apostilamento, prêmio e conta reserva apenas para fiscais em atividade, questões salariais, Postos Fiscais, posicionamento na carreira, promoção por escolaridade, PROGEPI? As mudanças que aos poucos vamos conquistando em muitas das nossas reivindicações relacionadas aos temas acima referidos apenas demonstram que a nossa luta não está errada.